在传统人力资源管理世界中，人力资源领域的专业人士通常更多关注企业内部职能，而忽视外部的客户、投资者以及利益相关者。以互联网为核心的数字化技术打破了企业的边界，个体和小团队崛起，呈现出战略生态化、组织平台化、价值共创化等趋势。

　　1.0阶段，事务型HR，确定人数、发对工资，关注事务本身，注重成本与效率。2.0阶段，职能型HR，这一阶段人力资源的六大模块：招聘、培训、考核、薪酬、员工关系和人力规划。3.0阶段，业务型HR，更加注重对业务的支持。4.0阶段，逐步迭代为注重价值输出的生态型HR。

　　三个特点：一，灵活用工成为许多企业重要的人才“蓄水池”，当企业面临业务变动、编制控制等难题时，可提供突破性思路。二，多样化的劳动力。从自有雇员、实习生、租赁人员到顾问再到自由职业者，虽然这些人与企业的连接关系不一定依赖于正式合同，但是，从自有雇员到自由职业者已经反映出企业灵活用工的方式。三，企业所有转变要为人才和企业所用。

　　两个特点：一，企业作为平台为个体提供舞台，员工不是随意使唤的任务工具人，而是价值共创者。过去是“公司+雇员”，未来将是“平台+创客”。越来越多的企业面临“四代同堂”的局面，同时存在“70后”“80后”“90后”和“00后”四代员工。二，越来越多的企业，抛弃原有的KPI考核模式，转向采用OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）管理模式。

　　主要特点：付薪方式的转变。付薪原则作为薪酬计算的核心，决定了企业为哪些要素和员工行为付薪。从最初按件计算工资的“计件酬”到基于任职者能力采取的灵活、个性化的“能力酬”，从按岗位体系设定薪酬范围的“岗位酬”到如今的“价值薪酬”，付薪方式不断转变。

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　　一，过去是千人一面，难尽其才，未来是千人千面，人尽其才。二，标签化显现每个人才的优势，精准化可以让“选、育、任、留”的人才选用政策具有针对性，个性化可以让每个人才发挥创造力。三，做事方式发生了革命性变化。以往做事依赖的理论、方法、行动方案是根据一代代的经验归纳得出的，但是，数字技术要求我们从样本思维提升到全量思维。

　　加里哈默尔在他的著作《组织的未来》中描述了一张工作能力层次架构，排在最前面的是勇气、创造力和主观能动性，不是专业知识、勤勉和付出。这说明什么？勇气、创造力和主观能动性是来自我们内心的一种力量。企业最大的资源并不是人力资源，而是心力资源。心力资源是什么？是每个员工心中无尽的宝藏，心力资源将是21世纪人力资源管理的新希望。