时隔十年，中央城市工作会议再次召开，就当前和今后一段时期城市工作面临的形势做出重要判断，指出我国城镇化正从快速增长期转向稳定发展期，城市发展正从大规模增量扩张阶段转向存量提质增效为主的阶段。

　　根据2023年底有关统计数据显示，我国国有资产总额已经超过370万亿元，而资产营收率和资产利润率逐步下降，2023年资产营收利润率不足1.2%，国企资产效益提升亟待突破。

　　为什么会出现这种情况？笔者跟踪走访几十家国有企业和平台公司，总体国有企业资产过往发展过程中呈现以下几个特点。

　　举个例子：近几年围绕中央提到的低空经济产业布局，各个地方兴起了低空经济产业园的建设浪潮，一个比一个大，甚至一些四五线城市也有几百亩的园区规模，但是全国的产业链链主和上下游企业就这么多，根本就不够分，且产业园区有明显的聚集效应，试想一个没有低空资源和生产、研发、销售通道的四五线城市，如何支撑园区的招商落地？戳这里，让客户找得准、引得来、留得住

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　　随着全国资源的流动性变强，大家能够发现在设计端、建筑端、智能化端的资源共享程度越来越高，近几年大家去参观的园区或者在建的园区一个比一个漂亮，从交通动线的设计到办公、生产空间的合理性设计，再到智能化配置已经满足了所有入驻企业的所有硬件舒适度的“野望”。

　　但是大家是不是也发现企业的需求特别是办公类和生产类企业，更期望的是园区的增值服务、投资服务，你的园区是否能够支撑他的材料供应，能否承载他的生产订单，能否提供他的技术研发环境？

　　过去国企更多是强调投资的进度、产品的质量，在成本控制上做的相对更粗放，造成后续投产后很多项目的租金收入甚至难以覆盖前期的财务利息，更不用提其他运营成本，这也使得企业的资产负债率居高不下，在当前的经济环境下这种情况更加糟糕。

　　面对以上存量资产面临的挑战和问题，亟需尽快转变过去传统的以投资拉动为主的思维模式，重点从资产全生命周期的视角去考虑可持续发展的问题。今天我们从“投、管、营、退”四个层面试图结合国内做的比较好的企业给出一些建议。戳这里，实时掌控租约，“消灭”闲置资产

　　刚刚结束的730中央政治局会议对城投做出了新指示：“积极稳妥化解地方政府债务风险，严禁新增隐性债务，有力有序有效推进地方融资平台出清。”这意味着未来城投将全面转为国有企业，全面向市场化转型，那就意味着靠政府补贴，依赖政府举债的模式将成为历史，新的项目投资将更审慎，围绕新项目的投资，笔者觉得企业要至少做好两个关键动作。

　　未来的资产招商将从原来的空间招商向资源招商、服务招商、投资招商转型，这就要求企业在进行项目投资建设之前，要结合本地的产业资源、现有的产业载体、当前的产业竞争情况以及企业在招引过程中的优势等方面做好优劣势分析，确保项目完成建设后的运营投产能够顺利达成。

　　面向市场化的竞争格局，未来的园区一定不是唯GDP、产业税收论，投资回报率将是企业未来重点关注的指标，从开源节流的要求看，良好的成本控制，对于财务资金成本的占用等方面将会对后续的投资回报指标达成起到至关重要的作用，特别是在硬件、智能化方面的控制，做好有效的研判和成本测算。

　　对于国有企业，流程合规性一直都是第一要求，面对重大项目投资，首先要确保决策的有效性，同时对于投资项目的回报、对于企业主营主业的匹配度、对于未来市场的竞争研判将成为项目能否顺利立项的重要前提。点这里，资产台账层层穿透

　　资产盘活提质增效的第一前提是资产盘清，笔者以前的文章已经专门论述了盘清不是简单的台账管理，而是动态的多维度信息掌握，包括从基础信息、权属信息、经营信息、价值信息等维度管理，今天我们要从另外一两个维度来理解。

　　一切资产皆可盘活，这个是中央在经济发展新常态背景下提出的战略方向，这个资产既包含房产、土地等不动产，也包含了股权、债券等金融资产，以及文旅、能源、水务、数据资产等其他资产，围绕以上差异化资产，形成分管理组织、分资产业态、分业务流程的“大资产”统筹标准化体系。

　　过去国企的资产更多是分散管理的，集团更多是站在监管层面形成数据的统筹，但并没有形成管理的统筹，比如资产盘活策略的制定还是以子公司为主，这个从资产的最佳配置角度来说很难实现集团资产的最大化，比如是否需要将资产进行集约化统筹运营，这一问题通常由专业的市场化运营主体来负责统筹，因为这样能够更好地实现效益最大化。

　　从十五五期间资产的现状和发展趋势来看，面对巨量的存量市场，资产盘活将是一个长期的“红海竞争态势”，想要从这个领域取得一席之地，对于持有海量资产的国有企业来说，“以客户为中心”，做好客户端的服务将是一个“必选题”。笔者觉得这五个点可以作为国有企业在资产运营盘活上的重要发力点。

　　在投资环节，我们提到了项目立项环节要充分考虑投资成本的控制，这对于运营期也同样重要。对于资产要做好“收支双线”的管理，建立以收定支的逻辑，围绕年度的收入预算，规划年度的费用预算支出，明确费用预算的合理性并做好过程的动态跟踪，保障NOI指标的正增长。

　　在公平竞争条例发布之后，对于存量资产盘活过往的“补贴、返还等”手段成为了历史，如何提升资产的招商效率，笔者认为下一步需要加强两个手段。

　　（1）建立全国的朋友圈，从原来的政府招商、渠道招商向全民招商转型，发挥朋友圈的力量实现资源的互补，这个也符合全国统一大市场的要求。

　　（2）以投带引，通过投资的方式引入链主企业，从而带动整个产业链的招商盘活，当然投资的可研非常重要。

　　相比过去粗放式的管理，随着一批专业化的资产运营公司成立，企业在基础工作上已经具备了较好的运营基础，随着穿透式监管的要求逐步提高，在运营端围绕资产的风险控制将是一个持续性的课题，包括如何实现资产的控制风险监控、资产的履约风险管理、资产的合规招商管理、资产的财务现金流风险管理等；

　　“三生服务”将是资产运营盘活的一个最大利器，不管是个人还是企业，围绕服务端的需求挖掘并进行价值兑现，将是提升资产议价和“留商”的关键要素。围绕入驻企业的生活需要，如何整合集团的资源和周围的服务资源从而将“衣食住行”的配套进行有效的整合；围绕入驻企业的生产办公需要，如何做好咨询、政策、人才、培训等服务的保障；围绕企业孵化、融资、产研做好生态资源的嫁接将是未来差异化的竞争手段。

　　数字化代表的新质生产力对于资产的盘清和盘活作用支撑已经远远不是过去的“线下变线上”，而是在效率、效益、合规、风控、标准化等方面给与更多的管理提升和赋能。适度提前做好数字化的统筹规划，将有助于企业更早一步实现经营能力的跨越。从笔者多年的数字化管理实践来看，围绕“监、管、营”三位一体的数字化场景落地将是满足国资国企穿透式监管的“必选答案”。点这里，资产台账层层穿透

　　未来几年城投平台化债将是一个持续性的课题，面对存量资产，如何变现就成了一个很现实的问题。一方面按照资本市场的退出要求，确实大量的资产难以达到资本的回报要求，另外一方面我们也要看到对比海外市场，中国的资产证券化规模还是有非常广阔的发展空间，从当前的现实出发，未来几年企业要做好两件事情。

　　针对两非两资类资产未来还是要坚决出清，轻装上阵，针对该类资产最好的方式还是借助于政府公共资源交易平台进行挂网交易，当然在交易的过程中可能要考虑实际的售卖需要，打包交易和拆分交易都要灵活处理，甚至一部分资产可能要先培育再等待时机进行出售，企业要先做好定性定量规划。

　　针对集团成长类和优质资产，则要本着退出的要求，提前针对运营类资产做好NOI、投资回报率的规划，按照结果倒推当前的经营目标。

　　举个例子，针对产业园区类资产，如果对接资本市场的出租率要达到90%，投资回报率要达到4%，那么倒推出来的租金单价、租赁面积、入驻企业要求等要素则是当前运营团队要突破的点，如何满足这一条件，则继续倒逼我们团队的市场化运营能力、集团的品牌招商能力、上下游的资源整合能力、配套服务的保证能力的达成，逐步培养形成国有企业资产盘活的专业化、市场化能力。

　　面向十五五的新征程，凡事预则立不预则废。2027年，城投平台要求全面退出融资职能，转变为市场化发展的新国企，这也必将成为当前城投平台十五五重要的产业转型发展之路。在新国企的成长过程中，必然会面临多轮的企业重组和资源配置，那么在十五五期间，面向市场化的专业能力成长和谋篇布局得当无疑将可以让企业“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”。

　　国企作为共和国的长子，在我国城市化进程快速发展的过去、今天和未来都发挥着重要的作用，国企这个角色未来也将持续会做强做优做大，但是作为单一的企业个体，是不是能够继续发挥新国企的担当和使命，则取决于我们是否做好准备。

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